揭秘貝萊德：金融巨頭如何掌控全球經濟命脈

貝萊德：金融巨鱷的崛起與爭議

資本觸角的延伸：全球經濟秩序的重塑者

貝萊德，這個名字背後隱藏的是一個管理著天文數字般資產的金融帝國。它的資本觸角早已伸向全球超過3000家上市公司，從你我熟知的蘋果、小米，到新能源領域的比亞迪，再到互聯網巨頭美團，貝萊德的股東名單簡直就是一份現代經濟命脈的點名冊。當我們在手機上點擊外賣App，或是小心翼翼地申購一支基金時，可能並未意識到，正是這家掌控著11.5萬億美元資產的金融巨頭，正在悄無聲息地重塑著全球經濟的秩序。但這種“重塑”，真的是進步，還是僅僅是資本的遊戲？ 這其中，有多少是為了普羅大眾的福祉，又有多少是為了讓少數人累積更多的財富？

貝萊德的影響力，遠不止於股東名單上的企業。它通過其龐大的投資網絡，左右著企業的決策，影響著市場的走向，甚至間接干預著國家的政策。這種無形的權力，使得貝萊德不再僅僅是一家資產管理公司，而更像是一個隱形的政府，一個不受選民監督，卻擁有巨大權力的“影子政府”。這種權力集中，本身就蘊藏著巨大的風險，誰來制約它？誰來保證它不會濫用權力，損害公眾利益？

08金融危機：貝萊德的崛起契機

貝萊德的崛起，並非一蹴而就，而是在2008年金融危機的廢墟上建立起來的。那場危機，是華爾街貪婪和無知的集中爆發，也是貝萊德登上權力巔峰的絕佳機會。當貝爾斯登因為堆積如山的衍生品合約——那些複雜難懂的ABS、MBS、CDO——而陷入流動性危機時，美聯儲緊急委托貝萊德出手相救。

拉裏·芬克，這位貝萊德的創始人，憑借其一手打造的“阿拉丁系統”（一個複雜的風險分析算法平臺），主導完成了對貝爾斯登、AIG、花旗等機構的清算工作，甚至監控著房利美那高達5萬億美元的資產負債表。這是一場豪賭，賭的是美國政府的救市決心，賭的是貝萊德的風險管理能力。而貝萊德賭贏了。它不僅從這場危機中全身而退，還借此機會，鞏固了其在金融界的地位，奠定了其日後擴張的基礎。

然而，我們不禁要問，貝萊德在危機中扮演的角色，真的是“救世主”嗎？ 還是說，它只是利用危機，為自己謀取了更大的利益？ 它所主導的清算和重組，是否真正解決了問題，還是只是將風險轉移到了其他地方？ 這些問題，恐怕只有時間才能給出答案。

拉裏·芬克：從金融天才到華爾街之王

早年經歷：嬰兒潮下的金融創新

要真正理解貝萊德的崛起，就不能不回溯到它的創始人，拉裏·芬克的早期經歷。芬克的故事，堪稱一部跌宕起伏的金融史詩。他的人生充滿了戲劇性，從一個被譽為天才的金融創新者，到因為一次致命的失敗而跌落谷底，再到重新站起來，最終打造出貝萊德這個金融巨頭，他的經歷，遠比任何一部好萊塢電影都要精彩，也更具啟示性。

芬克的故事，與美國戰後嬰兒潮息息相關。二戰結束後，大批軍人返鄉，催生了近八千萬新生兒。這批“嬰兒潮”一代，熱衷於投資股票和房地產，以及超前消費，導致美國個人儲蓄率一度降至冰點。這種對資本的渴求，為華爾街的金融創新提供了沃土，也為芬克的崛起創造了條件。

MBS與CMO：打開潘多拉魔盒

時間撥回到70年代，嬰兒潮一代逐漸步入青壯年，引發了前所未有的房地產繁榮。最初的房貸市場，銀行放款後便進入漫長的回款週期，銀行的再放貸能力受到嚴格限制。這種樸素的運行機制，顯然無法滿足快速增長的貸款需求。此時，華爾街的創新者們，開始尋找新的解決方案。

劉易斯·拉涅利，這位華爾街著名投行所羅門兄弟公司的副董事長，設計了一個開創性的產品：MBS（Mortgage Backed Securities），即按揭抵押債券。他將銀行手中成千上萬份房貸債權打包在一起，再分割成小塊出售給投資者。這意味著銀行可以迅速回收資金，並用於發放新的貸款，放貸能力被急劇放大。這種產品立刻吸引了保險公司、養老基金等眾多長期資本的投資，使房貸利率大幅下降，同時解決了融資端與投資端兩方面的需求。然而，MBS仍然不夠精緻，這種如同“大鍋燉”式的模式，無法滿足投資者差異化的需求。

在八十年代，第一波士頓投資銀行出現了一位比拉涅利更有創造力的後起之秀：拉裏·芬克。如果說MBS是一張無差別均分的大餅，那麼芬克則在這張大餅上加了一道工序。他將大餅切成四層薄餅，分別命名為A、B、C、Z級債券。當還款發生時，優先歸還A級債券本金，然後依次歸還B級、C級債券本金。最具想像力的是第四層Z級債券，在前三級債券償還完畢之前，Z級債券沒有利息，而是將利息累加到本金中，以複利滾算，直到前三級債券本金全部清償完畢，才開始支付Z級債券收益。這種將還款檔期逐級分隔，滿足不同投資者差異化需求的產品，就是所謂的CMO(抵押擔保債券)。

可以說，拉涅利是打開潘多拉魔盒的人，而芬克則是打開了魔盒中的魔盒。在MBS與CMO發明之初，拉涅利與芬克恐怕都無法預料到，這兩種產品將對世界金融史產生多麼劇烈的影響。在當時，金融界只將其視為天才般的創造。芬克在31歲時，成為第一波士頓這家世界頂級投行有史以來最年輕的合夥人。他領導了一個被稱為“小以色列”的猶太人團隊，一份商業雜誌將他列入華爾街五大青年金融領袖之首。CMO一經推出，廣受市場追捧，為第一波士頓創造了巨額利潤。所有人都認為，芬克很快將晉升為公司掌門人。

負凸性與滑鐵盧：從巔峰跌落

然而，恰恰是芬克走向巔峰的最後一步，出現了崩盤。無論是MBS還是CMO，都存在著一個非常棘手的問題：負凸性。當利率大幅上升時，還款週期延長，將鎖死投資，錯失高息理財機會；當利率大幅下降時，提前還款潮將斬斷現金流。無論利率大幅上升或大幅下降，都將對投資者帶來負面影響。而Z債券，又將這種負凸性進一步放大。較大的久期對利率變動十分敏感。

1984年至1986年，美聯儲連續降息，兩年內下調了563個基點，創造了四十年來最大的降幅。大量借款人選擇置換利率更低的新合約，導致房貸市場出現了空前的還款潮。在CMO發行中，芬克團隊積壓了大量未能出手的Z債券，成為即將噴發的火山口。這些Z債券本來被標價為150美元左右，經過重新核算，僅價值105美元，其打擊力度足以摧毀第一波士頓銀行整個抵押證券部門。

更倒霉的是，芬克團隊一直用做空長期國債來對沖風險。而1987年10月19日，又發生了歷史上著名的“黑色星期一”——股市大崩盤，道瓊斯工業指數一天狂跌22.6%。大量投資者湧入國債市場避險，使國債價格一天內暴漲10個點。在這種雙重打擊之下，第一波士頓最終虧損1億美元。

媒體曾經讚嘆，“只有天空才是拉裏·芬克的極限”。而現在，拉裏·芬克的天空崩塌了。同事不再與芬克交談，公司也不讓他參與任何重要業務。這種微妙的驅逐方式，最終使芬克主動離職。

芬克習慣生活在聚光燈之下，非常懂得華爾街對成功的熱愛遠遠勝過謙遜。這次人盡皆知的屈辱，令他畢生難忘。其實，芬克之所以賣力地發行CMO，其中一個原因是希望第一波士頓能夠成為抵押債券領域的頭號機構。為此，他必須與代表所羅門兄弟的拉涅利，爭奪市場份額。

東山再起：阿拉丁與貝萊德的誕生

芬克最初從UCLA畢業時，先去應聘了高盛集團，但在最後一輪面試中被刷掉。是第一波士頓在他最渴望機會的時候接納了他，也是第一波士頓為他上了華爾街最現實的一課。幾乎所有媒體後來報道這次事件時，都會武斷地稱：“芬克是因錯誤押注利率上調而失敗”。但後來一位曾與芬克在第一波士頓共事的親歷者，指出了問題的關鍵：雖然當年芬克團隊也建立了風險管理系統，但以80年代計算機的水平去測算風險，就像拿著算盤去算大數據。 這次失敗，並不是因為芬克不夠聰明，而是因為他所處的時代，還沒有提供足夠的工具，來駕馭他所創造的金融產品。

1988年，從第一波士頓離職僅僅幾天後，芬克就組織了一個精英小組到他家中，討論新的事業。他的目標是建立一個前所未有的強大的風險管理系統，因為他絕不允許自己再次陷入無法評估風險的境地。

在這個芬克親自挑選的精英小組中，包含他在第一波士頓的四位同事：羅伯特·卡皮托、芭芭拉·諾維克、本內特·格魯布、基斯·安德森。此外，芬克又從雷曼挖來了他的好朋友，曾任卡特總統國內政策顧問的拉爾夫·索斯特恩，索斯特恩又帶來了曾任雷曼抵押貸款部門副總監的蘇珊·瓦德那。最後又加入了匹茲堡國家銀行執行副總裁休·弗雷特。這八人，就是後來被公認的貝萊德八大聯合創始人。

阿拉丁系統：風險管理的煉金術

技術驅動：超越經驗判斷的風險評估

當時，他們最需要的是一筆啟動資金。芬克打給了黑石集團的蘇世民。黑石是一家私募股權公司，由前美國商務部長（原雷曼CEO）彼得森，與他的同事蘇世民共同創辦。1988年正處於企業併購高潮迭起的時代，黑石以槓桿收購為主要業務，但開展槓桿收購的機會並不是常常都有，所以黑石也在尋找多元化發展。蘇世民對芬克的團隊很有興趣，但芬克在第一波士頓賠了1億美元的事情人盡皆知，蘇世民不得不打電話詢問他的朋友，第一波士頓併購業務主管，布魯斯·沃瑟斯坦（Bruse Wasserstein）的意見。沃瑟斯坦告訴蘇世民，“到今天為止，拉裏·芬克依然是全華爾街最有才華的人”。

蘇世民當即為芬克簽發了500萬美元信貸額度以及15萬美元啟動資金。於是，一個名為黑石財務管理集團的部門在黑石集團旗下建立起來。芬克的團隊與黑石分別持股50%。最初，他們連獨立的工作場所都沒有，只能在貝爾斯登的交易大廳租用一塊小場地。不過，形勢發展遠遠超出了預期，芬克團隊剛開業不久就還清了全部借款，並在一年時間內將基金管理規模擴大到了27億美元。

迅速崛起的關鍵，是他們所建立的一套電腦系統。這套系統後來被命名為“資產、負債、債務及衍生品投資網絡”（asset liability and debt & derivative investment network）。其核心功能五個關鍵首字母組合起來，構成英文：Aladdin，隱喻《一千零一夜》中阿拉丁神燈的神話意象，寓意該系統能像神燈一樣為投資者提供智慧洞察。

第一個版本在一臺價值兩萬美元的位系統工作站上編碼，擺放在辦公室的冰箱和咖啡機之間。這套以現代技術為基礎的風險管理系統，用海量信息計算模型取代交易員經驗判斷的系統，無疑走到了時代前列。芬克團隊的成功，對黑石的蘇世民來說相當於中了大獎。

與黑石的分道揚鑣：權力與利益的博弈

但他們之間的股權關係，也開始走向決裂。由於業務規模迅速擴大，芬克招納了更多人才，並且堅持為新僱員配股。這使得黑石的股份被快速稀釋，從50%下降到35%。蘇世民告訴芬克，黑石不可能無休止的轉讓股份。最終，黑石在1994年以2.4億美元的價格，將股權賣給了匹茲堡國家銀行。蘇世民個人套現了2500萬美元，當時正值他與妻子艾倫離婚。

《商業周刊》調侃：“蘇世民的收益剛好能夠補上對艾倫的離婚賠償金”。許多年後，蘇世民回憶起與芬克的決裂，自認為並不是賺了2500萬，而是虧了40億美元。現實是他別無選擇，其實回顧整件事情的邏輯，你會發現芬克稀釋黑石所持股份，更像是有意為之。

貝萊德的命名：隱藏的野心

芬克團隊從黑石獨立後，需要起一個新的名字。蘇世民要求芬克避開黑色與石頭這兩個詞彙。但芬克向蘇世民提出了一個略帶幽默的想法，稱“J·P摩根與摩根士丹利拆分後的發展交相輝映，所以他準備啟用“黑巖”這個名字來向黑石致敬”。蘇世民在嬉笑中同意了這個要求。這就是貝萊德名字的由來。

此後，貝萊德資產管理規模在90年代後期，逐漸攀升至1650億美元。他們的資產風控系統越來越被眾多金融巨頭所依賴。

擴張之路：收購與兼併

美林資管：規模的飛躍

1999年，貝萊德在紐交所上市，融資能力的躍升使貝萊德擁有了通過直接併購快速擴張規模的能力。這是從區域性資管公司向全球巨頭轉型的起點。

2006年，華爾街發生了一件舉足輕重的事：美林總裁斯坦利·奧尼爾決定出售美林旗下龐大的資產管理部門。拉裏·芬克立刻意識到這是一個千載難逢的機會。於是他邀請奧尼爾到上東區一家餐廳吃早餐。二人僅僅交談15分鐘，便用菜單簽下合併案框架。貝萊德最終通過股權互換的方式與美林資管合併，新公司名字仍然是貝萊德，其資產管理規模一夜之間飆升到了接近一萬億美元。

巴克萊資管：ETF市場的霸主

2009年，貝萊德又迎來一次重大機遇。英國著名投行巴克萊集團陷入經營困境，與私募股權公司CVC達成協議，出售旗下安碩基金業務。這筆交易本來已經達成，但包含45天的競價條款。貝萊德遊說巴克萊稱：“與其單獨出售安碩，不如將巴萊克集團的全部資產業務與貝萊德整體合併。”

最終，貝萊德以135億美元價格將巴克萊資管納入版圖。這筆交易被認為是貝萊德發展史上最具戰略意義的併購，因為巴克萊資管所轄的安碩，是當時全球最大的交易型開放式指數基金發行商。

ETF的崛起：被動投資的盛宴

交易型開放式指數基金，有一個更加簡潔的稱呼：ETF(Exchange-Traded Fund)。自互聯網泡沫破裂以來，被動投資理念加速普及，全球ETF規模逐漸突破了15萬億。將安碩收入囊中，使貝萊德一度佔據美國ETF市場份額的40%。巨大的資金體量決定了必須廣泛配置資產以分散風險。

一方面是主動型投資，另一方面是通過ETF、指數基金等產品被動跟蹤，需持有板塊或者指數成分股的全部或大部分公司股權。所以貝萊德在全球大型上市公司中廣泛持股。他們的客戶大部分是養老基金、主權基金等大型機構。 貝萊德前20年令人難以置信的快速崛起的一個重要原因是他們解決了投資買賣雙方信息失衡的問題。在傳統投資交易中，買方獲取信息的方式幾乎全部來自於賣方的營銷，從屬賣方陣營的投資銀行家、分析師、交易員壟斷了資產定價等核心能力。這就像是去市場買菜，我們不可能比賣菜的更懂菜。而貝萊德使用阿拉丁系統為客戶管理投資，使你對一顆白菜質量與價格的判斷比賣菜的更專業。

然而，這種規模的擴張，真的帶來了效率的提升嗎？ 還是只是讓資本的觸角伸向了更廣闊的領域，加劇了市場的壟斷？ ETF的流行，真的讓普通投資者受益了嗎？ 還是只是讓貝萊德這樣的巨頭，更容易控制市場的走向？